「社内事業承継」の成功事例と実践ポイントを解説！次世代BizDev人材の役割

「社内事業承継」は単なる業務の引き継ぎではなく、既存事業の再定義と未来への橋渡しを担う重要な経営施策です。特にBizDev人材にとっては、戦略設計・オペレーション実行・チームマネジメントを同時に経験できる絶好の機会といえます。本記事では、社内事業承継の基本から失敗の回避法、成功のための設計、BizDev人材が果たすべき役割などを詳しく解説していきます。

社内事業承継とは？注目される背景とその本質

社内事業承継とは、既存事業の責任と運営を社内の新たな人材へと移すプロセスを指します。経営者の代替わりによる承継とは異なり、部門やプロジェクト単位での移譲が多く、「人材育成」と「事業再構築」を同時に狙う点が特徴です。

近年この動きが注目される理由は明確です。一つは人材の流動化が加速し、現場の知見やノウハウが属人化・消失するリスクが高まっていること。もう一つは、事業そのものが陳腐化しないように継続的に変化に対応していく必要があるためです。

承継は一見「守り」の手法に見えますが、実際は「攻め」の仕掛けとして活用されています。特に成長が鈍化した事業をBizDev視点で再構築できれば、全社的なシナジー創出にもつながるからです。

社内事業承継が失敗する理由とその回避策

しかし、実際にはスムーズに行かない場面も非常に多いです。社内事業承継がうまくいかない原因は多岐にわたります。最も多いのは、ノウハウの非言語化による属人性の高さです。前任者の感覚や経験が暗黙知のまま残り、承継者が何をどう判断すれば良いか分からなくなるケースが後を絶ちません。

また、責任と権限の不一致も失敗要因の一つ。現場では「名ばかり責任者」と化し、承継者が意思決定できない状況に陥りがちです。そして、そもそも承継後のビジョンがない場合も少なくありません。

このような失敗を避けるには、「3つの明確化」が有効です。

1. 業務と戦略の言語化

属人的な暗黙知を見える化し、再現可能な業務モデルに整えます。

2. 権限・責任の明示

意思決定可能な体制を整え、名ばかり責任者にしない仕組みが必要です。

3. KPIとレビュー体制の設計

承継後の軌道修正や成果検証をしやすくする仮説検証文化を醸成します。

成功する社内事業承継のステップと実行体制

社内事業承継を成功させるには、「再定義フェーズ」「育成フェーズ」「移行フェーズ」の3ステップで設計することが重要です。

再定義フェーズ

承継対象の事業を外部環境や顧客視点で見直し、存在意義と方向性を再構築します。

育成フェーズ

OJTや定例レビュー、顧客ヒアリングなどを通じて判断軸と行動力を養成します。

移行フェーズ

予算管理、人事評価、KPI策定などを段階的に委譲し、自律的な運営体制へと移行します。

BizDev人材が果たすべき役割と必要なスキル

こうした社内事業承継において、BizDev人材には「事業変革の推進役」と「横断連携の調整役」の2つの役割が求められます。

事業変革の推進役

既存のビジネスモデルを再設計し、新たな収益構造や市場を描く視点が必要です。

横断連携の調整役

営業・開発・CSなどの関係者を巻き込み、事業運営を主導する力が問われます。

必要なスキルには以下が挙げられます。

• ストラテジックシンキング：環境分析と構造把握に基づく戦略立案力
• プロジェクトマネジメント：部門をまたいだ実行管理能力
• ステークホルダーとの信頼構築力：現場から経営層まで一貫した関係性構築力

実例に学ぶ、社内事業承継の最適プロセス

あるSaaS企業では、成長が鈍化したサブ事業を若手BizDev人材に承継させ、1年かけて再構築に成功しました。

• 最初の2ヶ月間で市場と顧客構造を分析し、プロダクトポジションを再定義
• 4ヶ月間のOJTで社内外の合意形成と改善施策を主導
• 以降は予算とKPIの責任を移譲し、経営会議での報告体制も構築

結果、売上は前年比130%、顧客解約率は5%低下。承継者は次の戦略プロジェクトにも抜擢されました。

この事例は、「段階的移行」と「仮説検証の組み込み」によって、承継と成長の両立を果たした好例といえます。

まとめ

社内事業承継は、既存事業の価値を最大化しながら、次世代人材を育成する経営的な投資行動です。特にBizDev人材は、戦略設計から実行、周囲の巻き込みまで担うことで、経営に近い経験を積むことができます。承継プロセスを設計し、段階的に裁量を委譲することで、属人化せずに組織としての成長も実現できるのです。